VRAAG & ANTWOORD

De 3 meestgemaakte fouten bij het maken van een nieuwe retail-strategie.

De 3 meestgemaakte fouten bij het maken van een nieuwe retail-strategie.

door Rik Eysink Smeets, international retail consultant | 30 Aug 2021

Je hebt eigenlijk maar drie soorten strategieën voor retailers:
1) Een strategie die werkt.
2) Een strategie die weinig/geen verandering brengt.
3) Een strategie die het bedrijf ten gronde richt.
Ondanks dat alle strategieën starten met enthousiasme en goede wil, zijn de meeste strategieën van de 2e of 3e soort.
In dit artikel zal ik vertellen waarom dat is, wat deze mensen fout doen (sorry voor de heilige huisjes) en vertellen hoe je het wél moet doen.

Fout 1: Je eigen positie verlaten en je heil elders zoeken.

Héél soms kan dit. Maar meestal is dit een heel erg dom idee.

Dit is hoe het gaat: Onder aanval van concurrentie lopen de KPI’s op je ‘eigen positie’ terug. Het merk zou sleets zijn geworden, de concurrentie te groot, het ‘onderscheid’ ontbreekt, en dus er wordt gevlucht naar een nieuwe, eigen positie – waar het leven (zo is de aanname) veel makkelijker is. Een leuk idee, maar pakt meestal desastreus uit.

Voorbeeld:

Blokker vond in 2017 dat ze geen unieke positie hadden. Action deed namelijk eigenlijk beter wat Blokker eigenlijk hoorde te doen – dus kwam de vraag op: “Waartoe zijn wij nog op aarde?”

De nieuwe Blokker-strategie hield in dat ze zich zouden gaan richten op een geheel nieuw segment: Trendy mensen die ook nog eens dubbelmodaal verdienden. Het ging opeens niet meer over huishouden, maar over het ‘managen van je huis,’ wat dat ook moge betekenen. De onderkant van het assortiment ging eruit en tapasplanken a 99 euro en Nespressomachines a 999 kwamen erin – aangeprezen door Sarah Jessica Parker. Vervolgens werd het logo vervangen, de winkels verbouwd en werd er gewacht op nieuwe, grote successen.

Alleen: Dat succes kwam niet.

Sterker nog: De KPI’s namen een ongekende duikvlucht. Klanten bleven weg en áls ze kwamen kochten ze niks. Wat was er aan de hand?

Nou, op papier was de Blokker-strategie geslaagd; Er was met succes een unieke, eigen positie geclaimt. Wat de strategie-makers alleen even vergeten waren, was kijken hoe groot de markt voor tapasplanken van 99 euro was in plaatsen als Ulft, Druten en Berlicum (waar Blokker winkels heeft).

Wie nu denkt: ‘Domme Blokker,’ dit is geen zeldzaam probleem. Sterker nog, wanneer wij binnenkomen bij een bedrijf omdat hun strategie niet werkt, is dit met stip het meestvoorkomende probleem. Een strategie vol mooie woorden, wishful thinking, allerlei gelul over merk en doelgroepen – maar weinig begrip van de markt, en wat je als bedrijf wel en niet kan.

Wat had Blokker wel moeten doen? Nou, ten eerste klopt het natuurlijk niet dat Blokker geen eigen, unieke positie heeft. Die hadden ze wel, alleen voerden ze die helemaal kut uit. Het assortiment was niet relevant, private label ontbrak grotendeels en de prijs was véél te hoog.

Wat wij deden was ze dus geen nieuwe positie geven, maar de positie die ze altijd hadden, afstoffen en oppoetsen. Ja, ook wij gaven ze een nieuw merkverhaal. We hoefden het alleen meer niet te schrijven, want we konden hem nagenoeg letterlijk overnemen van de woorden van Jacob Blokker, die waren uitgesproken in 1896. Deze woorden werkten tóen, en werken nu.

Vervolgens zorgden we dat we, net als in 1896, weer een relevant assortiment kregen. We brachten de onderkant terug in het assortiment. We verlaagden de prijzen – zodat we weer voor iedereen werden. En Blokker herstelde. Na twee maanden stonden ze op een index 125, zelfs vergeleken met vòòr de desastreuze strategie.

De moraal van het verhaal: Er is meestal niet zoveel mis met de rol die je hebt in de markt. Maar wél met hoe die rol wordt uitgevoerd. Het is zo makkelijk om je huidige positie dan maar te verlaten. Zolang de behoefte nog steeds bestaat (huishoudspulletjes bijvoorbeeld), is er eigenlijk geen reden waarom je niet zou kunnen slagen op je huidige positie.

Fout 2. Even vergeten te rekenen.

In september 2017 ging Hudsons Bay open in Nederland. En wie op basisschool-niveau kan rekenen, wist toen al dat het niet lang zou duren voor de deuren weer dicht moesten. En inderdaad, augustus 2019 kwam het bericht dat Hudson’s Bay Nederland stopt, een gapend gat achterlatend op de meest prominente retail-locaties in Nederland.

In het persbericht van Hudson’s Bay viel te lezen: ‘Hudson’s Bay gaat zich richten op jonge mensen die 2x modaal verdienen.’

Gek genoeg ging er bij niemand van Hudson’s Bay alarmbellen rinkelen. Noch pakte iemand een pen en envelop om een hele simpele berekening te maken:

Kijk, zo’n 6% van alle huishoudens in Nederland verdient meer dan twee keer modaal. Hoeveel daarvan ‘jong’ zijn weten we niet precies, maar laten we positief zijn en dat op de helft zetten. Houden we over 3% van alle huishoudens, oftewel 231.000 mensen. Een gemiddeld gezin geeft €4000 per jaar aan de HB categoriën uit (mode, schoenen, wonen, speelgoed, etc).  Laten we heel wild doen en zeggen dat dubbelmodale huishoudens €5000 uitgeven aan die categoriën. Dat maakt de totale markt voor HB dus: 231.000 mensen x €5000 pj = €1.155.000.000.

Dan nu Hudson’s Bay zelf:

Een HB pand is ongeveer 17.000m2 groot. HB wilde in Nederland zo’n 20 winkels openen. HB zou in Nederland dus (17.000m2 x 20) 340.000 m2 hebben.

Een warenhuis heeft zeker €3500 omzet nodig per m2 om rendabel te zijn. Dat betekent dus dat HB (340.000 x 3500) €1.190.000.000 nodig had om rendabel te zijn.

En zie daar het probleem.

Wat HB nodig had, is pak ‘m beet, zo’n 100% van de markt. En dat gaat het niet krijgen. Dat zou betekenen dat ze het volledige marktaandeel van Zara, H&M, IKEA en nog wat van de sterkste retailers van Nederland volledig af zouden pakken in hun doelgroep. Ging nooit gebeuren, zo bewees Hudson’s Bay zelf ook binnen twee jaar.

Het hele Hudson’s Bay debacle heeft miljarden gekost. Maar dat had voorkomen kunnen worden met een nogal simpele rekensom.

Wie nu weer denkt: “Domme Hudson’s Bay!” – ook dit komen we vaker wél tegen dan niet. Het doorrekenen van de gevolgen van een ingeslagen route wordt nauwelijks gedaan, waardoor luchtkastelen kunnen blijven bestaan. Totdat de markt zélf er een einde aan maakt.

Fout 3. Strategie maken met het halve bedrijf.

Strategie-maken is geen groepsactiviteit. Als het goed is ken je wel de eindeloze ‘strategie-sessies’ waarbij je allemaal losse gedachtes op een post-it mag schrijven waarin dan vervolgens een compromis wordt gezocht en gepresenteerd wordt als ‘strategie’. Leuk voor draagvlak en groeps-gevoel. Maar heel slecht voor het voortbestaan van je bedrijf.

Een strategie laat je maken door mensen die daar verstand van hebben, en moet in eerste instantie slechts de verantwoordelijkheid zijn van een klein groepje mensen. Hoe kleiner, hoe beter. Het hele idee van een goeie strategie is namelijk dat je beslissingen neemt. En vijftig mensen naar hun mening vragen, leidt gek genoeg tot precies het tegenovergestelde.

Maar hoe zit het dan met draagvlak?

Nou, weet je wat het meeste draagvlak creëert? Veel meer nog dan vreselijke post-it-plak-sessies die eigenlijk niemand leuk vindt? Een fucking goed idee. Een idee waar mensen enthousiast van worden. Een strategie die hout snijdt en al visueel gemaakt is. Zodat je je nieuwe realiteit al voor je ziet. Je winkel. Je producten. Je campagne. Zo duidelijk en gedetailleerd dat mensen precies weten wat ze moeten gaan doen. Dát brengt mensne in beweging.

Dat is de reden dat wij onze strategiën samen maken met de CEO en een klein kernteam. Héle duidelijke beslissingen daarin nemen. Die super visueel uitwerken zodat je niet naar diagrammen en pijlen zit te kijken, maar naar je nieuwe realiteit. Daarvan maken we een boek. En met dat boek is draagvlak creëren een fluitje van een cent.

Ben jij ook bezig met een strategie? En wil je daar eigenlijk over 5 weken wel klaar mee zijn? En dan een sexy, visueel, super gedetailleerd en data-based PLAN hebben waarvan je wéét dat het de KPI’s positief gaan beïnvloeden? Bel met Rik. 0624196898.

And then deliver the entire handbook for change.

Everything in it: Strategy, colors, marketing, store, etc.

Straight to contact

All relevant parts
decided and visual:

All relevant parts decided and visual:

Analysis

Analysis
  • Data insights
  • Market insights
  • Consumer Insights
  • Market Trends

Strategy

Strategy
  • Our Mission
  • Our Brand Story
  • Our Strengths
  • Our Goal
  • Our Tone of Voice

Execution

Execution
  • Assortment Strategy
  • Private Label Design
  • Price & Promo Strategy
  • Store Strategy
  • Store Design
  • Marketing Strategy
  • Examples of Marketing
  • Service Strategy
  • Digital Strategy
  • Loyalty Strategy

‘If you need a different direction, clear vision and positive energy, you hire Eysink Smeets.’

‘If you need a different direction, clear vision and positive energy, you hire Eysink Smeets.’

Wouter Kolk
CEO Europe Ahold/Delhaize
Straight to contact

Questions you
might still have:

Questions you might still have:

Straight to contact

We work for retail chains and consumer brands:

  1. We work for large chains like Albert Heijn (1000 stores), Dia (6000 stores) or Zabka (7000 stores).
  2. We work for national, medium sized chains like Etos, Big Bazar or Karstadt.
  3. We work for consumer-goods brands like Danone, Barilla, Ola, Becel and others.
  4. We work for service providers like Flo Energy (Singapore).
  5. We work for players in finance, like ING or Rabobank.
  6. And we work for serious and funded startups (we make their total entry plan for brand, marketing, product, etc)

As for the sectors, we work in all kinds of sectors, as long as it involves selling product or services to a mass-audience.

Yes, we work all over the world.

Our project took us to: Canada, Mexico, Singapore, Netherlands, Senegal, United Kingdom, Belgium, Hungary, Germany, Switserland, Portugal, Spain, Estonia, Russia, South Africa, Sweden, Denmark, Austria, Greece, Romania, Servia, France, Turkey and Brazil.

We are an international consultancy, and quickly understanding your market – wherever it is –  is a part of what we do.

Whenever a company is planning a change project. This can be a partial change, like let’s say an assortment rationalisation, brand-hierarchy-restructuring or a new store format. But it can also be a change project on the whole, and a new course or strategy is desired.

Our huge benefit in these situations is that we can bring speed of decision and speed of change. We do this by approaching your question objectively and with years of international experience. Next we make your new direction visual and tangible, whatever it is. This forces us to make the big and bold decisions that are needed for every succesful change. This way we turned KPI’s in the right direction within a matter of weeks, with numerous companies around the world.

Plus: We made the change project actually fun and exciting. See: Change can be scary, and there’s always a risk it get’s stuck in endless internal blablabla. We give you structure, and put a visual and exciting dot on the horizon for everyone to understand. So you can say: “Guys, THIS is where we’re going.”

Most other consultancies approach your challenge in a left-brained manner, just like your own people would. They analyse the market, look at consumer-behaviour, predict your figures and chances for the coming years – and make a very complicated looking Powerpoint out of this.

However, this Powerpoint still doesn’t give direction. And usually still does not answer the big questions, nor gives a shared direction for your people.

And it is definitely not exciting.

We approach your problem in a left AND right-brained manner. We analyse your market, your data, your consumers. And yes, we see the trends in the market. But that’s only the beginning. Next we visualize your new future, based upon these insights. And only when you start making things visual and concrete, and start pulling your ideas into the real world – you get the clear and practical solutions you’re looking for. Only then you can create a visual and shared goal for your people, that you can show to anybody after which they’ll say. “Aha! I see where were going! And I love it!” 

This is why this small consultancy is preferred over McKinsey or BCG by the CEO’s of some of the largest retailers and brands in the world.

A project usually is 5 weeks start to finish. After you give us a green light, we start with interviews with your people. Next, we go into the market, go see where your product is sold, and understand your market. Next, we take your data and put it through our X-ray. This phase is usually done after 1-2 weeks.

Now we have all the input we need, the ‘magic-phase’ begins. This is where we leave other consultancies behind.

From our input, a solution starts to emerge. A clear direction you need to take in order to start seriously improving your KPI’s. A direction that is exciting and tantilizing. We start making it visual. We visualize your product, store, and marketing to create this dot on the horizon. Your shared goal for the coming period.

Then we come back and present this in a workshop with you. We finetune it together.  Then we work on it again, and create a final ‘working hypothesis,’ that is presentable to your team, your people and your stakeholders. Now, with this clear plan, your change project can be put into 5th gear, and you can assign clear tasks to your team to make this plan a reality within another week or 5. Usually we stick around for this period to help your people stay on the right track, but usually it is pretty clear what needs to be done.

This way we realized indexes of 150 within two months(!), start to finish.

You work with Rik primarily. Also you will see Roosje, who’s our expert in data insights. Behind the scenes there’s more people supporting us, but you won’t be bothered with them. For us, one of the big annoyances is when you’re handed over to a team of juniors, or see different faces all the time. So that won’t ever happen. You work with the boss of the company, and that’s it.

You have your plan within 5 weeks. This plan is visual and presentable to your stakeholders and your team. After these 5 weeks you know what you need to do, you can start implementing and assign clear tasks to your team.

Yes we can do that. This phase of implementation is not nearly as hour-intensive as the first 5 weeks, so we can make a plan to keep your people on the right track during implementation. But our (common) goal is to make ourselves obsolete as quickly as possible. It needs to be YOUR plan. That’s why we make it really clear, visual and detailed. So your people can start running with it as soon as possible.

No problem. Just give Rik a call on INT 31 6 24 19 68 98. He’s happy to talk to you.

Our core team

Our core team

Dedicated and specialized, with both strategy and visual execuition under one roof.

Dedicated and specialized, with both strategy and visual execuition under one roof.

Rik Eysink Smeets

Owner & Consultant

Roosje
Kuizenga

Consultant

Hans Eysink Smeets

Consultant (external)

Let’s talk.

Let’s talk.

Get in touch directly with Rik. We can meet you anywhere. We bring some of the project books we make, and you tell us your dream.

Get in touch directly with Rik. We can meet you anywhere. We bring some of the project books we make, and you tell us your dream.
Send Rik a mail
Call Rik

Keizersgracht 592
1017EN Amsterdam
The Netherlands

‘We could’ve never achieved this speed of change, without Eysink Smeets’

‘We could’ve never achieved this speed of change, without Eysink Smeets’

Jim Zwanenburg
CFO of the fastest growing supermarket in the Netherlands
Straight to contact